Blog-Top Punto Com

Análisis caso

KRISPY KREME DOUGHNUTS INC

En los años de 1998 y 1999 la industria de donas en Estados Unidos tenia un mercado de aproximadamente 4.700 millones de dólares. Los consumidores podían llegar a consumir 10.000 millones de donas en el año que es equivalente a 36 donas por persona.

En el año 2000, Dunkin donuts tenia un 45% del mercado y unas ventas de 2.320 millones de dólares. Estamos hablando de un mercado de 5.156 millones de dólares anuales de los cuales Krispy Kreme tenia en el año 2000 un 4,3% del mercado pero con un crecimiento en ventas superior al 20% y con una administración bien dirigida y con unas estrategias bien claras con miras a ganar mercado. En este análisis estudiaremos la situación actual de la empresa y revisaremos sus estrategias con el fin de dar nuestro concepto y recomendaciones finales.

1. Análisis de la situación actual

Los medios de ingresos de krispy Kreme son tres:

1. Ventas de productos en tiendas con la marca Krispy Kreme y ventas al por mayor con o sin la marca o con la marca de un distribuidor. Estas producciones al por mayor se realizaban en fabricas especiales para esto o en las tiendas en horarios de 6 pm a 6 am.

2. Sistema de franquicias:

• El sistema implantado desde los inicios que correspondía al franquiciamiento de un local el cual era un asociado del negocio y reportaba unas ganancias al franquiciante. Pagaban un 3% por las ventas en los puntos de venta con la marca y un 1 % por las ventas mayoristas o fuera de tienda o sin marca.
• El sistema de desarrollo de franquicias por áreas. El franquiciante tenía derecho a establecer un número de tiendas en un área y pagaba una regalía que oscila entre el 4% y el 6% de las ventas. Adicional a esto pagaban un 1% para un fondo nacional de publicidad.
• Otra línea de ingresos obedece a la estrategia de integración vertical mediante la cual producían las masas y demás ingredientes que participan en la elaboración de las donas. Adicional a los ingredientes, se desarrollan y venden las maquinas utilizadas en la elaboración de estas.

En el año 2001 contaba con 174 tiendas de las cuales 63 eran propias y 111 franquicias.

2. Estrategias y su funcionamiento

En 1992 entra a la dirección de la empresa Scott Livengood con nuevas estrategias y marca un rumbo definitivo en la dirección de la empresa. Entre las estrategias que utiliza la empresa destacamos las siguientes:

• Expansión de la empresa fuera del sureste de USA
• Incrementar las ventas en puntos de venta marca Krispy Kreme. El modelo estaba funcionando para las ventas mayoristas pero no para las minoristas.
• En 1996 lanza una estrategia de reposicionamiento de la marca para pasar de ser un vendedor mayorista a explotar la sección de mercado minorista o detallista en sus tiendas. Para esto se hizo un plan de remodelación de las tiendas actuales, se agrando el tamaño de las donas y se destaco e impulso el consumo de las donas calientes, recién salidas del horno atrayendo a los clientes con unos letreros rojos incandescentes que informaban el momento justo en que se encontraban donas calientes listas para su consumo.
• A finales de 1999 se prepara la empresa para su IPO (initial public offer) Lanzamiento inicial de acciones en la bolsa de Nueva York. Con esta estrategia apalanca la empresa y entra un buen flujo de efectivo que ayuda a saldar unas deudas del pasado y para seguir con sus metas de crecimiento.
• En el 2001 la empresa adquiere a Digital Java INC. Como complemento de sus productos. Esta es una empresa dedicada a la comercialización detallista de café. Con esta estrategia diversifica y complementa sus productos compitiendo en el mismo campo con Dunkin Donuts.
• Integración vertical para toda la cadena de valor de la producción de las donas. Krispy Kreme INC controlaba todo el proceso de la producción de sus donas asegurando así una calidad y estándares de producción para todos sus consumidores. Fabricaba desde los insumos para la elaboración de la dona como son las masas hasta las maquinas con que elaboraría.
• Operación a través de franquicias las cuales no exigían gran inversión de capital y dejaban regalías y cuotas por aperturas de tiendas. Esta estrategia también permitía el crecimiento geográficamente y posicionamiento de la marca. A las franquicias se les exigía gran conocimiento de la ubicación, solidez financiera, un local con mas de 290 metros cuadrados y mucha disposición para el manejo de esta. Es un proceso en el cual Krispy Kreme tiene todas las precauciones antes de otorgar una licencia de franquicia y en muchos casos prefiere estar como asociado del franquiciado para estar mas cerca del proceso.

3. Indicadores del desempeño estratégico

Vemos un crecimiento de más del 30% en el 2001 del cual podemos esperar que en 5 años o menos, con un crecimiento conservador del 20% se tenga un nivel de ventas del orden de 600 millones de dólares. Para alcanzar esto hacemos unas recomendaciones al final de este análisis. Las utilidades deben subir más del 20% anual ya que en la expansión de las franquicias los costos para Krispy Kreme son mínimos y las utilidades por venta de maquinaria e insumos crece con la aparición de cada nueva tienda en cualquier parte del mundo.

Vemos una deuda a largo plazo saldada y entre los activos el valor de la marca o Goodwill el cual es muy importante para los accionistas o potenciales compradores de acciones en la bolsa. Mediante la estrategia de Livingood de impulsar la marca a nivel detallista, Krispy Kreme y sus acciones estarán en la mente de los consumidores y accionistas.

• Análisis DOFA

• Fortalezas de recursos internos y capacidades competitivas

• Krispy Kreme posee una receta original que por muchos años se ha venido afianzando en el mercado con una aceptación del consumidor final muy bueno. Es interesante la situación presentada hace algunos años cuando se intento cambiar la receta original y el logo. Los consumidores reclamaron el sabor original y sentaron un precedente que demostró el éxito de la receta. El goodwill de la marca tiene un alto valor en los activos de la empresa.
• Excelente desempeño de las acciones en la oferta inicial, la cual dejo ganancias para pagar los prestamos. Es considerada una de las mejores IPO en el área de alimentos.
• Excelente sistema de distribución y logística en el cual los encargados entregan sus pedidos apenas salen del horno y tienen instrucciones para tomar pedidos de los clientes.
• Sistema de franquicias que viene desarrollándose muy bien de acuerdo a la estrategia de expansión fuera del sureste americano, alcanzando la suma de 111 tiendas abiertas y con un promedio de ventas semanales de 43 mil dólares. Este sistema exige una inversión no menor de 2000 dólares y garantiza al consumidor un lugar cómodo, atractivo y con un sistema de producción impecable. Al establecer el sistema de integración vertical, Krispy Kreme asegura unos procedimientos de producción y ventas estandarizados ya que la maquinaria utilizada es diseñada y aprobada por el franquiciatario.
• Rápido crecimiento en las ventas con márgenes de utilidad que también suben. (Ver cuadro Índices de desempeño estratégico) Esto permite mayor capital para promover la empresa y buscar más lugares para operar.
• Los créditos contraídos ya están pagados después de la IPO esto abre un cupo de crédito disponible para futuras necesidades de capital.

• • Debilidades internas y deficiencia de recursos
• No es fuerte en el campo de las bebidas (Café) como lo es Dunkin Donuts
• Poco reconocimiento fuera de USA, hasta el 2001 incursiona en el mercado canadiense.
• Cobertura limitada a pocos estados en USA.
• Bajo presupuesto de publicidad.

• • Oportunidades externas
• Apertura de puntos de venta por el sistema de franquicias dentro y fuera de USA.
• Desarrollar nuevas líneas de productos como el café (compraron Digital Java en 2001), diferentes sabores de donas.
• Fortalecer los puntos recién abiertos para impulsar la marca y las ventas abriendo camino a nuevas tiendas.

• • Amenazas externas al bienestar de la compañía
• Tendencias de los consumidores a no consumir carbohidratos.
• Encasillamiento del producto al promocionar solo la dona glaseada.
• Competencia de precios
• La entrada o fortalecimiento de competidores en mercados donde apenas Krispy Kreme esta emergiendo

• Evaluación de la competencia
• DUNKIN´DONUTS

Ventas en el año 2000 de USD 2320 millones

5200 tiendas en el mundo. 3600 en USA

Énfasis en la venta de café

Agilidad ante la competencia con promociones y añadiendo valor con otros productos (Baskin robins o To go)

Tiendas tri-brand en asocio con Baskin robins y To go

Sus tiendas cubren gran parte del mundo

Es el mas fuerte competidor y líder mundial en ventas. Como fortaleza tienen su gran cobertura y reconocimiento de marca en todo el mundo. De entrar Krispy Kreme en cualquier lugar del mundo puede encontrarse con una tienda de Dunkin Donuts con años de conocimiento del mercado y clientela desarrollada.

• Winchell´s Donut House

Fortalezas competitivas

“El hombre sabio querrá estar siempre con quien sea mejor que él”

Platón

“Aunque el final del mundo sea mañana, hoy plantaré manzanos en mi huerto”

Martín Lutero

La Inteligencia emocional en el éxito del líder

En simples palabras, liderazgo es lograr que otros hagan con ganas.

El líder organiza recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere inteligencia racional para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la conducción del grupo humano. El Análisis Transaccional (una de las Nuevas Ciencias de la Conducta- NCC) es un modelo educativo que permite una formación sobre la conducta humana y el desarrollo de un Liderazgo Situacional. Las NCC dan los fundamentos para el desarrollo de la inteligencia emocional. La Trascendencia en el liderazgo está dada por una actitud, una preocupación del líder más allá de su contexto de acción, de su área de influencia. Es cuidar a la Tierra como si fuera su jardín, es sentir las necesidades y los sueños de su grupo. Es trabajar con principios, como centro de su acción. Es sentirse integrador y a la vez un pequeño integrante. Es lograr su realización mediante la realización de los demás.
El Liderazgo y la estrategia empresarial
En el contexto actual y futuro, de análisis globales, de decisiones rápidas en equipos interdisciplinarios, el potencial humano es el diferenciador en las organizaciones. No se pueden aprender recetas de conducción: el líder necesita una fuerte formación en temas de su dominio personal, para conocer y conducir a los demás y transmitir la visión a su equipo.
Partiendo de una de las tantas definiciones:
“Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el
logro de metas comunes, en situaciones determinadas”.
Esto abarca:
1 – Actividades y metas por un lado (tareas y organización)
2 – Influencia en individuos y grupos, en situaciones determinadas. (personas y contexto)
Entonces el Líder necesita formarse en:
1 – Ejecución efectiva de las actividades
Necesita herramientas para la planificación y el seguimiento de esas actividades. La planificación de tareas requiere más Inteligencia Racional ( que se enseña mayormente en las universidades técnicas, y en los cursos tradicionales de liderazgo de proyectos)
2 – Desarrollo e interacción con Personas
Y esta es la parte más importante y tal vez menos concreta de su formación. La conducción de personas requiere Inteligencia Emocional (inteligencia intrapersonal e interpersonal) y…donde la aprende?…posiblemente, solo en la carrera de Psicología.
Es justamente un famoso líder, el reconocido Lee Iacocca (padre del Mustang de Ford y quien hizo resurgir a Chrysler ), quien cuenta en su autobiografía: “que los cursos de mayor utilidad para él, mas aún que las materias de ingeniería y administración, fueron los años que estudió psicología”.
La Inteligencia Emocional comienza por el conocimiento de uno mismo (lo que Peter Senge denomina “Dominio Personal”) siendo las demás disciplinas : Visión compartida, Trabajo en Equipo, Liderazgo y la Disciplina Sistémica – que engloba a las demás.
Las Estructuras Organizacionales actuales tienen sus organigramas formales, que solo muestran una fotografía de la posición de las personas en la empresa, y no reflejan como son las comunicaciones en el sector o entre empleados de distintos departamentos.
Los Procesos cruzan departamentos, la transformación que realizan las empresas para agregar valor, pasa de un sector a otro, y no se reflejan en el organigrama; sea la transformación de materia prima en un producto o la transformación de información para entregar un servicio.
La globalización (el contexto de tener la competencia en Asia y sufrirla como si estuviera en la esquina), producto de las telecomunicaciones, tecnología, internet y un mercado cuya oferta supera la demanda, genera un ambiente muy dinámico, de altísima rotación en la oferta de productos y servicios y mayores decisiones en lapsos cortos con incertidumbre.
Necesidad de una formación emocional (psicológica)
Este es el mundo que requiere Líderes Situacionales, líderes dispuestos a “hacer lo que más conviene hacer en el momento”. Líderes flexibles a las necesidades humanas y al contexto. “Cada vez es tarde mas temprano”. dice Alberto Levy.
La administración, la ingeniería, las construcciones, la logística, los transportes, las telecomunicaciones, …requieren de líderes de proyectos para su ejecución,..pero además: toda acción de un grupo pequeño o muy numeroso requiere de Líderes, desde el proyecto mas pequeño, a la dirección de las empresas más grandes del mundo.
Los estudios neurológicos demuestran las habilidades diferenciadas de nuestros hemisferios cerebrales, lo racional en el hemisferio izquierdo y lo emocional y creativo en el derecho. Por eso, a veces se dice: “administre desde el izquierdo y lidere con el derecho”. Utilizar ambos hemisferios es desarrollar ampliamente nuestra potencialidad de actuar. El Liderazgo lo llevan adelante exitosamente las personas que reunen las cualidades de “Inteligencia racional” para el cumplimiento de metas y de “Inteligencia emocional” para entender y motivar al grupo de personas.
Entonces vemos que la combinación que más ayuda a un líder es la que complementa
ambas inteligencias.
La formación racional es la que recibe en la carrera técnica; y la formación emocional?
Como recibir esa formación para desarrollar la inteligencia emocional?
Teniendo una formación psicológica. Conociendo las bases de nuestro comportamiento
para entender mejor las interrelaciones humanas.
La definición que me parece más actual de liderazgo es:
“La primer responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es decir gracias. Entre las dos, el líder debe convertirse en sirviente y deudor”.

Max de Pree (2)
Ser sirviente es algo, que al que no es un verdadero líder le causa malestar. Estamos en la organización para “servir”, en nuestra familia estamos para servir, en la sociedad estamos para servir, ….Esta “preocupación para servir” es la que diferencia a una empresa de otra; su calidad, su atención a los clientes, su respuesta en la postventa, en el servicio técnico, etc. Somos sirvientes, y el que no lo ve así, esta yendo de contramano, al respeto humano y a la productividad en su empresa.
Servir es el camino para trascender.
Intentando poner en pasos el camino de liderar/conducir/gerenciar…..
Misión: lograr que otros hagan con ganas
Qué hacer: desarrollar habilidades de comunicación, motivación, conducción, armonía, proactividad, respeto, humildad, toma de decisiones, administración del tiempo,………
Cómo hacerlo: desarrollo del dominio personal, conocimiento de uno mismo para entender a los demás. Formación en inteligencia emocional. Entendiendo que empresa, negocios, liderazgo, espiritualidad, razón, alma, crecimiento personal, resultados, están ligados. Formación en Nuevas Ciencias de la Conducta es una camino…
Visión: que las aspiraciones del personal sean un pilar del desarrollo de la empresa. Hacia una visión trascendente para el desarrollo de las personas en la empresa y de la empresa en la comunidad. Hacia una visión solidaria de los negocios.
Cómo recibir esta formación en temas psicológicos?
Las Nuevas Ciencias de la Conducta son una forma accesible de iniciar el camino en el conocimiento de la psicología, como base de la Inteligencia Emocional y punto de partida para un Liderazgo Trascendente..
El Análisis Transaccional ( AT ), es una de las Nuevas Ciencias de la Conducta. Es un modelo educativo. Creada por Eric Berne en 1951, posibilita la formación en una nueva visión en el arte de liderar, en tiempos de cambios constantes, gran incertidumbre y tiempos breves de decisión, que requieren el máximo potencial de las personas.
Introducción al Análisis Transaccional (AT)
Algunas áreas de estudio:
Análisis estructural: estudia la personalidad individual (Padre, Adulto, Niño)
Análisis funcional: en su manifestación con los demás.
Análisis de las Transacciones: estudia las interacciones humanas (comunicación)
Análisis de los Juegos psicológicos: serie de transacciones repetitivas, con una parte
inconsciente y un final previsible.
El Argumento de vida: un plan de vida formulado en la infancia, luego olvidado, pero que
continua dirigiendo nuestra vida.
Emociones auténticas y sustitutivas: los componentes emocionales de nuestra conducta.
Reconocimiento y caricias: la importancia del mensaje verbal y no verbal, del contacto
físico, de la existencia del otro, de la autoestima.
Posiciones Existenciales: cómo me ven (me perciben) y como veo (percibo) a los demás.
Estructuración del Tiempo: en nuestras distintas áreas y roles (laborales, sociales,
familiares,..)
Impulsores: se fuerte, se perfecto, complace, apúrate y trata más.
Manipulación; Descalificación,….
Cambiar nuestras conductas es un acto profundo, porque nuestras emociones se ven afectadas. Sin cambio emocional, no hay cambio de paradigmas.
(…y los paradigmas definen nuestra estrategia,…en la empresa y en la vida….)
Principales referencias del marco conceptual o analítico del trabajo(1):
De Pree, Max; “El Liderazgo es un arte”, Editorial Vergara, 1993
Covey, Stephen, “Los 7 hábitos de la gente Eficaz”,
Covey, Stephen, “Liderazgo Centrado en Principios”,
Senge, Peter; “La Quinta Disciplina”, Gránica, 1992
Goleman, Daniel, “La Inteligencia emocional en la empresa”, Editorial Vergara, 1999
Gardner, Howard, “Estructuras de la mente-La teoría de las inteligencias múltiples”, Fondo de
cultura económica, México, 1995
Ingeniero (UBA- universidad de Buenos Aires), Master en Economía y Administración de Empresas
(ESEADE- Argentina). Estudios de Psicología aplicada a las Organizaciones (Indepa-Instituto de Psicología
Argentino). Estudios en Productividad Industrial (CPIM –APICS, USA). Perfeccionamiento en temas de
Gerenciamiento de la Calidad Total en Japón y Just in Time y Teoría de las Restricciones en USA.
Actualmente es Business Solutions Manager en Intech – Integration Technologies.
Ha desempeñado posiciones ejecutivas en Datastream (director para Latinoamérica), SAP, Hewlett-Packard y
Shell. Profesor de posgrado en ITBA y CEMA en Dirección de Operaciones, actualmente en la U.de
Belgrano. Asesor en Desarrollo de Empresas, en Productividad y Mejora Continua de Procesos.

Gerencie su negocio de comercio electronico, no solo su sitio web.

El comercio electronico más allá del carrito de compras virtual

Cuando piensas en comercio electrónico, es natural pensar sobre todo en el carro de compras, el sitio en internet donde los clientes navegan para comprar. Pero en realidad, ese es una parte pequeña del sistema. Los negocios que se centran solamente en el carrito de compras corren el riesgo de cometer errores costosos en el corazon del negocio, el servicio y el mercadeo de los productos.

A menudo, los empresarios asumen que el comercio electrónico funciona sin ninguna gestión desde la oficina principal o fisica. ¡Error! Aunque la naturaleza del autoservicio del comercio electrónico puede sacar del esquema comercial al representante de ventas, este equipo automatizado necesita una oficina fisica que respalde, atienda y este siempre lista para hacer investigaciones y analizar el mercado.

Los clientes y los potenciales clientes tienen preguntas que el el sitio web como tal no pueda tratar, los registros de información sobre el cliente marcan la diferencia que hace contestarles rapido y eficazmente. Si el cliente no tiene claros los temas de pagos, inventarios, tránsito de la orden, condiciones de garantia y no hay una oficina donde acudir o una linea de teléfono de soporte, las oportunidades se iran rápidamente, los clientes no confiaran en el sistema y el servicio al cliente se tornara inmanejable.

En el area de mercadeo es necesario tener clara una representación el ciclo de vida del cliente dentro de la operación para entender el impacto completo de cada uno de sus canales de ventas considerando los esfuerzos y costos relacionados con estos. Los informes de los buscadores sobre trafico en la campaña on-line o del número de clicks sobre los anuncios es solo un aspecto superficial que solo no arroja mayor información sobre compras, habitos de compra o preferencias del mercado. Es importante tener registros de visitas de los clientes, saber que productos busca y ofrecerlos en primera instancia cuando vuelva , revisar la forma en que esta presentado el producto y analizar la información de este si es suficiente o no tratando de indagar porque no hizo la compra desde nuestro punto de vista.

La publicidad en internet es crucial para el exito de un sistema de comercio electrónico, y como en el mundo fisico, se mide por el numero de potenciales compradores que eventualmente estarian interesados en visitar su sitio y conocer los productos. La gran diferencia de publicitar un negocio en internet en un periodico impreso es que en internet la persona esta a unos segundos de llegar a su pagina y en el periodico el lector ve el anuncio y depronto se acuerda cuando este en internet. La publicidad orientada de acuerdo a los productos y sitios esta a la vanguardia y cada ves es mas facil encontrar la pagina con el producto adecuado por medio de estos avisos inteligentes.

La empresa y toda su organización debe estar ligada al canal de comercio electronico para atender y manejar cada una de las ordenes como si fuera hecha en una tienda fisica. Se debe conocer el estado de credito del cliente mientras la orden es procesada, ¿esta en mora?. ¿Es un cliente VIP? Se tuvo una mala experiencia con un cliente y en esta ocasión ¿el trato debe ser preferencial? ¿Esta el inventario acorde con las existencias en el canal electrónico?

Toda esta información debe estar disponible y enlazada para operadores, contabilidad, mercadeo y logistica en tiempo real para el sistema e-commerce, entender que la tienda fisica opera en un horario y en una zona especifica. El sistema de e-commerce va a todo el mundo y trabaja 24 horas todos los dias marcando una gran diferencia. Los compradores esperan que si ellos hacen una llamada para averiguar por una orden puesta hace dos minutos, esta sea respondida por cualquier persona del departamento de envios y que esta persona este completamente enterada de su orden.

El flujo de información en los sistemas de e-commerce hacia dentro y hacia fuera tambien buscan una eficiencia en los costos en la administración de los suministros necesarios para cada orden puesta. Si el sistema de e-commerce no esta relacionado con la base de datos del inventario, se corre el riesgo de sobre vender los productos o de desabastecerse sin control. Estos errores normalmente son corregidos incurriendo en sobre costos por envios urgentes o atenciones con los clientes para enmendar el error. Todo esto se puede evitar facilmente si se enlazan las ordenes e inventarios fisicas y electronicas.

Cualquier persona en cuestion de minutos puede abrir una tienda en linea y ponerle su carrito de compras, el cual es una tecnologia muy accequible y a bajos costos (incluso gratis). La gama de detalles en un sistema de comercio electronico son numerosos y deben funcionar como un reloj junto a la oficina fisica para acertar en el mundo de los negocios on line.

“Quien de verdad sabe de qué habla, no encuentra razones para levantar la voz”

Leonardo Da vinci

Sistema de Gestión de la Calidad.

Las Normas ISO 9000 toma su nombre de la institución “International Organization for Standardization” organismo mundial líder de la Normalización, el cual hizo posible la aprobación de los textos de las normas que conforman dicha serie.

La serie 9000 se centra en las normas sobre documentación, en particular, en el Manual de la Gestión de la Calidad, con la finalidad de garantizar que existan Sistemas de Gestión de la Calidad apropiados. La elaboración de estos manuales exigen una metodología, conocimientos y criterios organizacionales para recopilar las características del proceso de la empresa.

La aplicación de las Normas de Calidad ISO 9000 constituyen para la industria, una vía de reducir costos y mejorar sus procesos de producción tomando en cuenta que la calidad es un factor clave para la competitiva en cualquier mercado. La persona que se dedique a normalizar debe ser conocedora de esta labor garantizando así la incorporación de un procedimiento que se adapte a la realidad del proceso, que sea útil y de fácil entendimiento.

Cuando las compañías se hagan crecientemente interdependientes a través de las fronteras internacionales, habrá cada vez más presión para garantizar la calidad de los procesos. En tal entorno, existe un conjunto considerable de normas internacionales, y una única organización internacional que realiza el esfuerzo para tratar de promoverlas.

El desarrollo y comercialización de productos no puede seguir siendo considerados en forma local, pues la competencia externa ataca con calidad y costos de nivel internacional, apareciendo entonces la empresa de clase mundial, capaz de competir en cualquier mercado con las mejores de su ramo.

En vista de esta globalización y del conocimiento de que un Sistema de Gestión de la Calidad en funcionamiento crea la base para la toma de decisiones “basadas en el conocimiento”, un optimo entendimiento entre las “partes interesadas” y sobre todo lograr un aumento del éxito de la empresa a través de la disminución de los costos por fallas (costos ocultos) y las pérdidas por roces; las empresas en pro del mejoramiento del desempeño de su organización deben dar comienzo a la Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad fundamentándose en: El enfoque al cliente, el liderazgo, la participación del personal, el enfoque basado en los procesos, la gestión basada en sistemas, el mejoramiento continuo, la toma de decisiones basadas en hechos y la relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

Para comenzar con la Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad es necesario el Análisis de los Procesos de Trabajo; una herramienta útil para tal función es la estructura de los procesos o Mapa de los procesos.

El Mapa de los Procesos de una organización permite considerar la forma en que cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la organización, pero sobre todo también con las partes interesadas fueras de la organización, formando así el proceso general de la empresa.

Esta orientación hacia los procesos exige la subdivisión en procesos individuales teniendo en cuenta las estrategias y objetivos de la organización, la experiencia ha demostrado que es conveniente definir los datos de entrada, parámetros de control y datos de salida.

Una vez definida la estructura de los procesos se procede a documentar el Sistema, Elaborando o mejorando los Procedimiento e Instrucciones; para ello se considera la Estructura de documentación del Sistema de Calidad.

Como lo representa la Pirámide de Documentación, la Implantación del Sistema deGestión de la Calidad se comienza por el 3^er. Nivel, la recolección de los planes, instructivos y registros que proporcionan detalles técnicos sobre cómo hacer el trabajo y se registran los resultados, estos representan la base fundamental de la documentación.Posteriormente, se determino la información especificada sobre los procedimientos de cada área de la Gerencia: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Por qué? efectuar las actividades (2^do. Nivel), esto con el fin de generar los Manuales de Procedimientos de cada área.Los procedimientos documentados del sistema de Gestión de la calidad deben formar la documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, también deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de gestión de la calidad. Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que gerencia, efectúa y verifica el trabajo que afecta a la calidad, como se deben efectuar las diferentes actividades, la documentación que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.Algunos de los principales objetivos que se persigue con la elaboración de los manuales de procedimientos son:· Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la organización.

• Entrenar y/o adiestrar a nuevos empleados.
• Definir responsabilidades y autoridades.
• Regular y estandarizar las actividades de la Empresa.
• Facilitar la introducción de un mejor método dando datos completos del método actual.
• Ayuda a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
• Suministrar las bases documentales para las auditorias.

Descripcion de cada uno de los apartes de un manual de calidad.

1. Objetivo.

Debe describir de manera clara el “Por que” y el “Que” del procedimiento o la instrucción de trabajo, centrándose en aquellos aspectos que lo hace único. Debe ser entendido y entendible por todos los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el documento.

2. Alcance.

Debe indicar tanto las áreas como las situaciones donde el procedimiento o la instrucción de trabajo debe ser usado, además de hacer sus excepciones (es decir lo que excluye). Debe ser entendido y entendible tanto por los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el procedimiento o la instrucción de trabajo.

3. Responsables.

Debe indicarse la(s) posición(es), que tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades descritas en el documento y los responsables por que se cumpla el mismo, se deberá mencionar solo cargos y nunca hacer referencia en forma personal.

4. Condiciones/Normativas.

Normativas: Debe describir las condiciones especificas para el procedimiento o la instrucción de trabajo se pueda ejecutar. Aspectos de seguridad: Muestra los riesgos, las medidas y los implementos de seguridad que se deben considerar para la ejecución del documento.Materiales, Herramientas y equipos.

5. Descripción de las Actividades.

Describe en forma detallada y en el orden cronológico las actividades que deben llevarse a cabo para el aseguramiento de la calidad de los productos y/o servicios que se esperan obtener.

6. Flujograma.

Debe indicar de una manera lógica, la secuencia como deben ser ejecutados los pasos, la posición que debe ejecutarlos y los registros que deben elaborarse para el aseguramiento de la calidad, de los productos y/o servicios que se esperan obtener con el procedimiento. Aplica sólo para los procedimientos. Los iconos que se utilizan para la elaboración del flujograma se pueden apreciar a continuación

:

7. Documentación de Referencia.

Debe mencionar todos aquellos documentos, normas, libros, artículos, etc. que se usaron para elaborar el procedimiento o la instrucción de trabajo, y además los que deben usar durante la ejecución de los pasos. Esta referencia debe indicar tipo, serial, titulo, autor, edición y página sino que debe referirse a como y donde ubicarla. En los casos de difícil acceso a la misma, y que sea necesaria para la realización de algunos de los pasos descritos, debe proveerse una copia de la misma como un anexo del procedimiento.

8. Registros.

Lista los números y nombres de los formularios, reportes y pantallas asociados al proceso que se utilizan para el monitoreo de las actividades y para la revisión y prueba necesarias para el asesoramiento de la calidad.

9. Glosario.

Refiere los términos y/o abreviaturas empleadas en el texto del documento.

10. Anexos.

Refiere el conjunto de documentos asociados al proceso.

Manual de procedimientos

Para elaborar un manual de procedimiento se sigue los siguientes pasos:

1. Inducción por parte de EMPRESA al personal involucrado.

a. El personal involucrado levanta la información, trasladándose hasta el área de trabajo se realizan diferentes entrevistas con los trabajadores para obtener una descripción de las actividades que se desempeñan en la ejecución de cada procedimiento, después se elaboran los borradores siguiendo un lineamiento.

b. La Coordinación recibe los borradores y revisa para emitir según lineamientos observaciones.

c. Realizadas las observaciones, la coordinación codifica el documento, según la Estructura de los Seriales de la Documentación y lo transcribe como “Documento en revisión, sujeto a modificaciones”.

d. La coordinación envía el procedimiento estructurado al usuario para su discusión y aprobación.

e. La Coordinación luego del visto bueno del usuario aprueba, edita y tramita distribuciones a las áreas de interés.

El borrador elaborado sigue la técnica del libreto, que consiste en presentar secuencialmente “quien” hace “que” actividad; básicamente esta técnica que se compone en dos partes:· El actor, nombre del cargo que ocupa la persona.

• La descripción de la actividad realizada por cada actor, iniciando con un verbo de presente imperativo (Haga, realice, abra, etc.). que indica instrucción.

Una vez elaborados o mejorados los procedimientos e instructivos de trabajo de la empresa, se procede con la Preparación del primer borrador del Manual de la Calidad, para dicha preparación se cuenta con las Normas ISO 9000, 9001 y 9004:2000. Estas normas esquematizan el manual de la siguiente forma:

I. Introducción.

1. Alcance y campo de aplicación.

2. Tabla de contenido.

3. Información Introductoria.

4. Edición Y Fecha Del Manual De La Calidad.

5. Actualización Y Control Del Manual De La Calidad.

II. Política de la Calidad y Objetivos relativos a la Calidad.

1. Política de la Calidad.

2. Di fusión e Implementación de la Política de la Calidad.

3. Objetivos de la Calidad.

III. Descripción de la Organización, Responsabilidad y Autoridad.

1. Descripción de la Organización.

2. Funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

3. Responsabilidad y Autoridad.

IV. Sistema de Gestión de la Calidad.

1. Requisitos Generales.

2. Requisitos de Documentación.

V. Responsabilidad de la Dirección.

1. Compromiso de la Dirección.

2. Enfoque al cliente.

3. Política de la Calidad.

4. Planificación.

5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación.

6. Revisión por la Dirección.

VI. Gestión de los Recursos.

1. Provisión de Recursos.

2. Recursos Humanos.

3. Infraestructura.

4. Ambiente de Trabajo.

VII. Realización del Producto.

1. Planificación de la Realización del Producto.

2. Procesos Relacionado con el Cliente.

3. Diseño y Desarrollo.

4. Compras.

5. Producción y Prestación de Servicio.

6. Control de los Dispositivos de Seguimiento y de medición.

VIII. Medición, Análisis y Mejora.

1. Generalidades.

2. Seguimiento y Medición.

3. Control del Producto No Conforme.

4. Análisis de Datos.

5. Mejoras.

IX. Definiciones.

X. Apéndice para soporte de la información.

• Normas ISO 9001:2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.